Die Zukunft der Beratung

Muss ich es noch erwähnen, dass sich die Beratung durch KI verändert? Vermutlich nicht. Es ist längst passiert.

Die Frage, die vermutlich nicht nur mich brennend interessiert: Was kommt nach Time and Material? Wie verdient man mit großem Expertenwissen, wenn sich die Kunden das Wissen aus der Dose holen? Welchen Wert erbringt Beratung zukünftig – und welchen Preis erzielt sie?

Meine Vermutung: Der Wert verschiebt sich. Vom Bereitstellen von Wissen zu dessen Einordnung. Vom Erstellen einzelner Dokumente zum Gestalten funktionierender Systeme. Und vom abgeschlossenen Beratungsprojekt zu einer laufenden Begleitung. KI beschleunigt diese Entwicklung. Sie nimmt uns Arbeit ab. Und der Markt stellt uns eine ziemlich unangenehme Frage: wofür braucht es uns eigentlich noch?

Wenn Routine weniger Zeit braucht

Wer KI gern nutzt, sucht sich Werkzeuge, die lästige Routinetätigkeiten übernehmen. Ich tue das auch. Früher hab ich vor dem leeren Blatt meditiert, bis der Text zu fließen begann. Heute ist ein erster Text schnell entworfen, ich strukturiere die Information und spiele Varianten durch. Dieses Werkzeug spart mir Zeit und ich nutze die gewonnene Zeit lieber für die Fragen, die noch offen sind.

Es wäre merkwürdig, ausgerechnet in der Beratung an vermeidbarer Routine festzuhalten. Eine hochqualifizierte Pflegekraft sollte möglichst viel Zeit für Menschen haben und möglichst wenig für Tätigkeiten brauchen, die sich sinnvoll automatisieren lassen. Bei uns ist das Prinzip dasselbe: unsere Qualifikation wird nicht dadurch wertvoll, dass wir besonders lange an einer Vorlage arbeiten.

Damit gerät allerdings ein Geschäftsmodell unter Druck, das Aufwand und Wert eng miteinander verknüpft. Wenn ein brauchbarer erster Entwurf schneller entsteht, lässt sich sein Preis schwer über die bisher benötigten Stunden begründen. Das heißt noch lange nicht, dass die Aufgabe gelöst ist. Aber wir müssen erklären können, worin unsere Leistung über diesen Entwurf hinaus besteht.

Kann die KI Chaos empfinden?

In meinen Notizen steht die Frage: Kann die KI Chaos empfinden? Dahinter steckt meine Erfahrung aus der Softwareentwicklung. Ich schaue auf eine gewachsene Codebasis und denke: hier muss dringend aufgeräumt werden! Einzelne Teile funktionieren, doch die Struktur passt nicht mehr zu dem, was ich als Nächstes vorhabe.

Dann beginne ich nicht sofort mit dem nächsten Feature. Ich überlege, welche Architektur meine zukünftigen Pläne brauchen und welche Abhängigkeiten im Weg stehen. Erst nach dem Refactoring geht es weiter. Der entscheidende Schritt ist dabei oft: innehalten und die bisherige Richtung infrage stellen.

Ich bin bereit, mich als Softwareentwickler geschlagen zu geben, wenn die KI mich ungefragt zur Ordnung ruft: „Bevor du noch etwas einbaust, räum bitte erst einmal auf.“ Das ist mir bisher aber noch nicht passiert.

Natürlich kann KI Code analysieren, Widersprüche finden und Verbesserungen vorschlagen. Meine Beobachtung ist kein Beweis für eine dauerhafte menschliche Überlegenheit. Entscheidend ist für mich etwas anderes: jemand muss Struktur und Ordnung halten, muss entscheiden welche Ziele Vorrang haben und welche Konsequenzen eine Änderung haben darf. Ein plausibler Vorschlag allein beantwortet diese Fragen nicht.

Ähnlich geht es mir mit einem ISMS. Ich lese Policies und stolpere über einen Widerspruch. Eine Zuständigkeit ist auf dem Papier eindeutig geregelt, im Gespräch fühlt sich aber niemand verantwortlich. Oder ein Prozess ist sorgfältig beschrieben, wird im Alltag jedoch umgangen weil er viel zu kompliziert und praxisfern ist. Das Unbehagen, das in mir entsteht, ist ein Anlass, genauer hinzusehen. Wird KI jemals dieses Unbehagen empfinden?

Die gepromptete Policy ist der Anfang des Gesprächs

Was mache ich also, wenn mir ein Kunde seine selbst geprompteten Policies vorlegt? Zunächst einmal: sie ernst nehmen. Der Kunde hat sich mit dem Thema beschäftigt und einen Ausgangspunkt geschaffen. Ihm zu erklären, dass nur ein von mir geschriebenes Dokument etwas wert sei, wäre eine ziemlich dürftige Antwort.

Danach beginnt die eigentliche Arbeit. Passt die Policy zum Unternehmen? Sind die beschriebenen Zuständigkeiten tatsächlich besetzt? Lässt sich das Verfahren mit den vorhandenen Ressourcen umsetzen? Widerspricht es anderen Regelungen? Und woran erkennen wir, dass es im Alltag funktioniert?

Eine sprachlich überzeugende Policy kann an diesen Fragen scheitern. Eine knappe, unspektakuläre Regelung kann dagegen genau das leisten, was gebraucht wird. Gute Beratung erkennt den Unterschied und hilft, die Lücke zwischen Text und Wirklichkeit zu schließen.

Wir sollten unsere eigene Leistung anders beschreiben. „Ich schreibe Ihre Policies“ wird als Angebot weniger überzeugend, wenn der Kunde bereits einen Stapel davon mitbringt. „Ich helfe Ihnen, daraus ein stimmiges und wirksames System zu machen“ trifft den Bedarf wesentlich besser.

Zunehmende Komplexität lässt sich nicht projektweise wegberaten

Gestern war es die ISO 27001, zu der wir ein Beraterteam engagiert haben. Heute engagieren wir das nächste Team für NIS-2 und morgen ein anderes für die Anforderungen des EU AI Act. So lässt sich ein typisches Muster beschreiben: jedes Thema bekommt sein eigenes Projekt, seine eigenen Dokumente und seine eigene Sicht auf das Unternehmen.

Die Organisation bleibt aber dieselbe. Zuständigkeiten, Risiken, Lieferanten und technische Systeme lassen sich nicht beliebig nach Beratungsthemen aufteilen. Wenn jedes Projekt seine eigene Ordnung mitbringt, kann die Summe der gut gemeinten Lösungen neue Unübersichtlichkeit erzeugen.

Ich denke, unsere Vernetzung ist es, die diese zunehmende Komplexität bewältigen kann. Eine Universalistin behält die relevanten Anforderungen und die Gegebenheiten im Unternehmen im Blick. Für einzelne Fachfragen holt sie die passenden Expertinnen dazu. Diese wiederum unterstützen mehrere solcher Mandate und bringen ihre fachliche Tiefe dort ein, wo sie gebraucht wird.

Die Universalistin muss nicht alles wissen. Sie muss Zusammenhänge erkennen, gute Fragen stellen und rechtzeitig merken, wann Spezialwissen nötig ist. Die Fachleute brauchen umgekehrt genügend Kontext, damit ihre Empfehlungen in das bestehende System passen. Diese Zusammenarbeit braucht Kontinuität: wer bei jedem Projekt von vorn beginnt, verliert einen Teil des Wissens über das Unternehmen.

Consulting as a Service: Was wird laufend geleistet?

„As a Service“ ist vielleicht wieder eine Antwort, die schon viele Bereiche neu gestaltet hat. In unserem Fall wäre das Consulting as a Service, kurz CaaS. Gemeint ist für mich eine verlässliche Beratungsbeziehung mit klar vereinbartem Leistungsumfang und einem gemeinsamen Blick auf die Entwicklung des Unternehmens.

Ein solches Angebot könnte regelmäßige Standortbestimmungen, die Pflege einer gemeinsamen Maßnahmenplanung und die Prüfung neuer Anforderungen umfassen. Dazu kämen vereinbarte Möglichkeiten für kurzfristige Rückfragen und der gezielte Zugang zu Fachleuten. KI würde im Hintergrund etwa bei Entwürfen, Vergleichen und der Aufbereitung von Informationen helfen. Die Beratung würde daraus Prioritäten und umsetzbare nächste Schritte entwickeln.

Ein monatlicher Preis allein macht allerdings noch kein gutes Servicemodell. Kunde und Beratung müssen wissen, welche Leistungen enthalten sind, wie schnell Unterstützung verfügbar ist und wann ein gesondertes Projekt nötig wird. Ebenso braucht es klare Grenzen der Verantwortung. Eine laufende Begleitung kann Entscheidungen vorbereiten und Umsetzung unterstützen, sie kann dem Unternehmen aber seine Führungsaufgaben nicht abnehmen.

Auch der Nutzen muss überprüfbar sein. Werden vereinbarte Maßnahmen umgesetzt? Sind Zuständigkeiten geklärt? Werden Widersprüche zwischen Regelungen aufgelöst? Können die Verantwortlichen fundierter entscheiden? Solche Fragen sagen mehr über den Wert der Zusammenarbeit aus als die Anzahl gelieferter Dokumente.

Was kommt nach Time and Material?

Ich glaube nicht, dass die Abrechnung nach Zeit vollständig verschwinden muss. Für offene Fragestellungen oder schwer abschätzbare Aufgaben kann sie weiterhin passen. Daneben können klar abgegrenzte Leistungspakete, laufende Servicevereinbarungen und Kombinationen daraus sinnvoll sein. Entscheidend ist, ob Preis, Leistungsumfang und erwarteter Nutzen verständlich zusammenpassen.

Wenn KI unsere Arbeit beschleunigt, sollten wir diesen Gewinn in der Zusammenarbeit sichtbar machen: durch kürzere Wege, mehr Raum für anspruchsvolle Fragen und eine bessere laufende Betreuung. Wer unverändert dieselben Stunden für leichter gewordene Routine verkaufen möchte, wird dafür zunehmend Erklärungen brauchen.

Früher hatten wir keine Mobiltelefone. Heute ist die ständige Erreichbarkeit für viele selbstverständlich – mit allen Vorteilen und Zumutungen. Auch KI fügt sich immer stärker in unseren Arbeitsalltag ein. Für mich folgt daraus vor allem, ihren Einsatz bewusst zu gestalten und unsere Leistung regelmäßig zu hinterfragen.

Die Zukunft der Beratung sehe ich dort, wo Wissen auf den konkreten Alltag eines Unternehmens trifft: beim Erkennen von Widersprüchen, beim Setzen von Prioritäten und beim Verbinden der richtigen Menschen. Das Expertenwissen bleibt die Grundlage. Wertvoll wird es durch das, was wir gemeinsam damit bewirken.

Und wenn die KI mich eines Tages tatsächlich ungefragt zum Aufräumen auffordert, werde ich ihr zuhören. Die Entscheidung, welche Ordnung wir brauchen und wie wir sie gemeinsam herstellen, bleibt trotzdem eine Aufgabe, für die jemand einstehen muss.